Naar boven

De CEO

Ingo Müller

Geïntegreerd jaarverslag 2020
Van het ereambt

Ingo Müller is CEO van de DMK Group sinds 2016. Hij begon zijn loopbaan bij de onderneming en heeft bij allerlei onderdelen gewerkt.*

Mijnheer Müller, 2020 heeft veel gevergd van ons allemaal. Hoe is de DMK Group door het coronajaar gekomen?

Toen we een paar jaar geleden besloten tot de reorganisatie bij DMK, realiseerden we ons dat we daarmee een enorme omwenteling binnen het bedrijf in gang zouden zetten. Dat was al een krachttoer op zich. Maar wat we door de coronacrisis nog eens extra voor de kiezen hebben gekregen - en nog steeds krijgen - had ik me nooit kunnen indenken. De snelle veranderingen zijn een stresstest voor ons allemaal.

Door de maatregelen om de pandemie in te dammen, raakten we in no time de omzet uit de horeca kwijt. Van de ene dag op de andere viel alles stil aan de klantenkant van Food Service. Tegelijkertijd zagen we echter een enorme omzetstijging bij de consumentenproducten. Onze leveringen aan de detailhandel steeg met sprongen, soms met maar liefst 30%. We moesten dus heel snel reageren om aan die vraag te voldoen.

Uiteindelijk hebben we ons tot dusver zeer goed door de crisis heen geslagen. Dat is vooral te danken aan het sterke wij-gevoel binnen de coöperatie. Dit is ondanks alle tegenslagen zelfs versterkt. Terugkijkend ben ik extra blij hoe iedereen er de schouders onder heeft gezet en zich hard heeft ingezet voor DMK.

We hebben ons niet passief overgeleverd aan de pandemie, maar ons proactief opgesteld en onze reactiesnelheid enorm verbeterd. Dit wordt ook bevestigd door onze cijfers.

Wat was het resultaat van afgelopen jaar?

In het jaar dat in het teken stond van de pandemie heeft de DMK Group goed gepresteerd en stabiele resultaten behaald: De uitbetalingen van DMK aan onze partners daalden niet mee met de negatieve markttrend. Terwijl de melkprijs in de hele branche daalde met gemiddeld ca 0,8 ct/kg ten opzichte van 2019, kon DMK de uitbetalingsprijs op jaarbasis licht verhogen. De omzet van Duitslands grootste zuivelbedrijf is met 5,6 miljard euro op het niveau van vorig jaar gebleven. Het aandeel van het eigen vermogen blijft met 30% stabiel. Het resultaat overtrof met 24,9 miljoen euro het niveau van vorig jaar (24,5 miljoen euro).

Dat bevestigt dat we op de juiste koers liggen, hoewel ons resultaat in 2019 nog onder druk stond van een aantal grote investeringen. Mijn dank gaat dan ook uit naar alle medewerkers van DMK die onder deze moeilijke omstandigheden altijd hun beste beentje hebben voorgezet en naar de melkveehouders die de levering van onze grondstof zijn blijven waarborgen in deze moeilijke tijd. Hun prestaties kunnen niet voldoende op waarde worden geschat.

„We hebben niet alleen reactief op de pandemie gereageerd, maar proactief gehandeld en onze reactiesnelheid enorm verhoogd. Dat zie je ook terug in onze cijfers.“
Ingo Müller, CEO van de DMK Group

Door de coronacrisis ontstonden er ongetwijfeld problemen in de leveringsketen. Hoe zijn die uitgepakt bij DMK?

Zeker. Het sluiten van de grenzen stelde ons voor compleet nieuwe uitdagingen. We moesten snel reageren om de toelevering overeind te houden en daarmee onze bedrijfsprocessen. Want ook in woelige tijden willen we dat mensen erop moeten kunnen vertrouwen dat ze voorzien worden van hoogwaardige levensmiddelen. Onze Corona Taskforce heeft hier al in een zeer vroeg stadium op geanticipeerd en een aangepaste leveringsstrategie opgezet. Zo konden onze klanten ook ten tijde van de lockdowns en gesloten grenzen altijd op ons rekenen.

Niemand heeft de coronacrisis zien aankomen. Welke doelen had u zich gesteld voor 2020, afgezien van de pandemie?

Maatregelen zoals de bouw van de fabriek in Strückhausen, de toren in Beesten, de inkrimping van de ijsdivisie en de overname van traditiemerk Alete hebben ons de afgelopen jaren veel geld gekost. Ze waren echter nodig om ons bedrijf toekomstbestendig te maken en een duurzame afzetketen voor onze melkveehouders te creëren. In 2020 hebben we veel van deze structurele maatregelen kunnen afronden en ons op de volgende stappen gericht.

Deze betreffen vooral de uitdagingen van de markt. De markt blijft namelijk ook afgezien van corona uiterst grillig. De consumenten en de detailhandel stellen steeds hogere eisen: producten moeten bij voorkeur biologisch zijn en vrij van ggo's, weinig vetten en suiker bevatten, rijk zijn aan proteïnen, duurzaam verpakt zijn en toch “convenient”. Daarbij komen ook nog de wensen van jongere consumenten, waardoor de vraag naar bijv. vegan alternatieven voortdurend stijgt. De landbouw staat daardoor sterk onder druk.

Voor 2020 hebben we ons huiswerk gedaan en laten we ons verder leiden door onze Vision 2030. Om minder kwetsbaar te worden voor de sterke prijsschommelingen bij de standaardproducten, bouwen we ons portfolio om naar producten met een hogere toegevoegde waarde. Afgezien van de verdere versterking van ons merk MILRAM hebben we ons Nederlandse merk Uniekaas geïntegreerd in de BU Brand. Alete hebben we na de overname en integratie in de BU Baby geherpositioneerd onder het moderne marktconcept “Alete bewusst”. Verder hebben we onze samenwerkingsverbanden in de ijsbranche kunnen uitbouwen en produceren we bijvoorbeeld nieuwe ijssoorten voor merken als Ahoj-Brause, Bahlsen, Ehrmann en Baileys.

We hebben echter niet alleen naar de markt gekeken, maar ook intern een flink aantal optimaliseringsprocessen in gang gezet. Daartoe behoren, afgezien van de herstructurering van onze financiële afdelingen onder de vlag van het OneFinance-programma, bijvoorbeeld ook programma's zoals Pacesetter voor de optimalisering van de inkoop en Tiger waarmee we voortdurend efficiency en andere verbeteringen in onze fabrieken willen stimuleren.

Daar kunnen we het echter niet bij laten. Wij zijn en blijven een onderneming van melkveehouders. Alleen als hoogwaardige levensmiddelen in de hele productieketen weer op waarde worden geschat, kunnen ook onze melkveehouders waarde produceren. Daar zetten we ons hard voor in en in dat opzicht staan we er sinds de reorganisatie beter voor dan vroeger. We zijn niet meer gewoon een verwerker van grondstoffen, maar een aanbieder van moderne levensmiddelen. En die hebben hun waarde en hun prijs.

In 2020 zijn de melkveehouders de straat op gegaan voor een eerlijke melkprijs. Hoe denkt u hierover?

De wetgeving uit Berlijn en Brussel wordt hoe langer hoe ingewikkelder en de nieuwe kunstmestverordening bevat extreem strenge maatregelen die voor veel melkveehouders gewoon niet meer renderen. Dat was beslist de druppel die de spreekwoordelijke emmer deed overlopen. De landbouw staat al jaren onder druk en veel boeren hebben het gevoel dat ze niet gehoord worden en dat er nu een grens bereikt is. Bovendien zorgen de protesten ervoor dat het thema meer aandacht van de politiek krijgt.

Ook wij willen dat er geluisterd wordt naar de zorgen die in onze branche leven. De sectorstrategie voor melk moet helpen om de krachten van de zuivelindustrie te bundelen zodat we met één stem spreken en onze producten weer de waardering van het publiek krijgen die ze verdienen. Om de betrokken melkveehouders meer houvast bij de planning te bieden, hebben we in 2020 bovendien een model met vaste prijzen ingevoerd waarmee we bepaalde melkvolumes op de beurs veilig kunnen stellen.

Eén factor blijft daarbij doorslaggevend: de open dialoog. Met de melkveehouders. Met de consumenten. En natuurlijk met de handel en de politiek.

Goed sleutelwoord: Vanwege de pandemie verliep de ledenvergadering in 2020 voor het eerst digitaal. Hoe vond u dat?

Ik vond het een positieve ontwikkeling die weer eens aantoonde hoe waardevol de coöperatiegedachte is. In plaats van een bijeenkomst met honderden deelnemers zijn we in 2020 met de sprekers bijeengekomen in een studio in Bremen en konden we het gesprek aangaan met de vertegenwoordigers. Die konden inbellen met hun pc, smartphone of tablet. Op die manier konden we de interne dialoog voortzetten en met optimale transparantie verslag uitbrengen aan onze leden.

Ook in 2021 domineert de pandemie de hele wereld. Wat zijn dit jaar de belangrijkste thema's voor u?

Ik heb het al op verschillende plekken gezegd. Wij zijn nog niet klaar met reorganiseren en dat zal ook wel nooit gebeuren. We leven immers in een wereld die voortdurend veranderd. Corona heeft ons met de neus op de feiten gedrukt dat niet alles te plannen valt. Er komen dus nog meer onderwerpen en projecten aan de orde in het kader van onze Vision 2030. Het actueelst is nu de BU Baby. De markt voor babyvoeding biedt nog steeds het grootste groeipotentieel en we zijn ervan overtuigd dat we dat dankzij onze maatregelen het nog beter kunnen benutten. Maar er is nog wel werk aan de winkel. Daarom hebben we de organisatiestructuur van de divisie op de agenda gezet. Het doel is een nieuwe gestroomlijnde unit te vormen die minder complex maar voldoende gefocust is op groeithema's en kernmarkten. In de toekomst gaan we ons daarom bijvoorbeeld in specifieke landen concentreren op marketing en sales voor babyvoeding en zwaartepunten definiëren. We hebben alles in huis om te concurreren en onze klanten blij te maken. Met Humana en Alete beschikken we over merken die onze klanten vertrouwen. Onze fabrieken bieden supermoderne faciliteiten waar we veilig kunnen produceren. Dat alles willen we nog gerichter inzetten voor langdurige successen op deze markt. De resultaten van de afgelopen maanden laten duidelijk zien dat we op de goede weg zijn.

Het transformatieplan voorziet behalve in een geoptimaliseerde benadering van de markt ook in een paar aanvullende noodzakelijke organisatorische veranderingen. Daarbij volgen we een duidelijke richting: de winstgevendheid van de unit moet omhoog en middelen moeten efficiënter gebruikt worden. Daarvoor moeten de structuren in de BU Baby in de toekomst vereenvoudigd worden om de administratieve rompslomp te beperken en beter gebruik te maken van centraal beschikbare middelen, expertise en vaardigheden van de DMK Group.

En verder? Met zes divisies is er vast heel veel te doen...

Dat klopt. De internationalisering van DMK is de pijler onder onze strategie voor de toekomst en we willen onze betrokkenheid hier gericht uitbouwen naar de landen waar dat zin heeft. We beschouwen deze landen als zelfstandige markten die we lokaal en individueel willen bedienen. Daarom analyseren we de speciale wensen van de consumenten in de desbetreffende markt en ontwikkelen we, net als in Duitsland, assortimenten die daarop toegesneden zijn.

Daarom is het ook op internationaal niveau van het allerhoogste belang dat we de afzonderlijke vestigingen beter met elkaar verbinden om ervoor te zorgen dat de kennis die beschikbaar is binnen de onderneming voor iedereen toegankelijk is en de processen efficiënter gaan verlopen. Daarbij willen we verder blijven groeien als een grote DMK-familie.

Hoe denkt u dat het verder gaat in 2021?

Het is momenteel erg moeilijk om prognoses te maken. Onze markt blijft grillig en dat wordt nog versterkt door de coronacrisis. Onze Corona Taskforce blijft de actuele ontwikkelingen net als in 2020 op de voet volgen en tijdig input leveren voor de aansturing van de onderneming. Maar als u mij vraagt of de rust bij DMK zal wederkeren na de crisis, kan ik hooguit zeggen: laten we daar maar niet op rekenen! En dat is maar goed ook, want stilstand is achteruitgang! De coronacrisis heeft weer laten zien dat we als team alles aankunnen. Dat helpt ons ook onze heldere visie en missie te blijven volgen en in daden om te zetten.

Wat was voor u de belangrijkste ervaring van 2020?

De kracht van DMK schuilt in ons wij-gevoel. Het afgelopen jaar hebben we met zijn allen bewezen dat dit geen loze kreet is. Ook in een tijd waarin we uitsluitend virtueel met elkaar communiceren, zijn we solidair gebleven en hebben we de ware teamgeest aan de dag gelegd. Het gezegde luidt niet voor niets: “vele handen scheppen licht werk”. Deze solidariteit heeft ervoor gezorgd dat we tot dusver zo goed door de crisis zijn gekomen. Daar ben ik heel dankbaar voor.

*Het interview met Ingo Müller vond plaats voordat de officiële bedrijfscijfers bekend werden gemaakt. 

 

Andere onderwerpen

Geïntegreerd jaarverslag 2020